Project Management Office (PMO)

La plupart des organisations qui ont des expériences en gestion de projets ont en tête de fabuleuses réussites mais aussi des échecs spectaculaires. Ces retours d’expériences amènent l’organisation à réfléchir à la mise en place d’une cellule PMO.

PMO d’Entreprise

Le PMO d’Entreprise regroupe les rôles de PMO Stratégique et PMO Central. Il a une double responsabilité. Il s’assure de l’alignement des projets avec la stratégie de l’entreprise (au travers de la formalisation et mise à jour des fiches projets, de la qualification et de la priorisation des opportunités et de l’arbitrage et la sélection des projets à lancer) ainsi que du suivi de l’avancement du portefeuille par rapport aux objectifs fixés (au travers de la consolidation des projets et programmes au niveau du portefeuille et de la réalisation du tableau de bord de pilotage du portefeuille).

PMO d’Assistance

Le PMO d’Assistance ou PMO Opérationnel. Il fournit une aide opérationnelle au chef de projet suivant ses besoins. Il permet de décharger le chef de projet de certaines tâches qui peuvent être chronophages mais indispensables au suivi des projets, lui permettant de se recentrer sur des activités à forte valeur ajoutée (la prise de décision, le management des équipes, la gestion des plans d’actions).

PMO Bibliothèque

La nouvelle fonction de cette organisation concerne le PMO Bibliothèque. Cette fonction a souvent été mésestimée et ses activités étaient réparties sur les deux autres profils. Le PMO Bibliothèque est le garant des processus, procédures et outils support des projets mais aussi du portefeuille. Il est aussi en charge des formations et gère la communication des projets, du portefeuille mais aussi de la cellule.

Le Rôle d’une cellule PMO

La plupart des organisations qui ont des expériences en gestion de projets ont en tête de fabuleuses réussites mais aussi des échecs spectaculaires. Ces retours d’expériences amènent l’organisation à réfléchir à la mise en place d’une cellule PMO.

Les raisons de mettre en place une cellule sont les suivantes :

  • Améliorer et normaliser la performance des projets,
  • Fournir des reportings consolidés à destination des différentes strates de la direction,
  • Créer une structure de reporting commune,
  • Gérer le portefeuille des projets,
  • Créer un centre d’excellence en gestion de projet et des disciplines connexes (management des risques …).
  • La mise en place d’une cellule requiert de développer une compréhension claire des objectifs, comme tout projet : créer des jalons et mesurer la réussite de sa mise en place.

Devant l’étendu du périmètre d’action de la cellule, il est nécessaire de définir des priorités :

Si la première priorité est de créer un centre d’excellence pour les chefs de projet, le PMO va évoluer vers la gestion de portefeuille. L’uniformisation des pratiques de gestion de projet permettra une professionnalisation de l’activité.

Si au contraire la priorité est donnée à la gestion de portefeuille, il va alors probablement évoluer très rapidement vers un centre d’excellence, car il deviendra clair que davantage de projets pourront être réalisés à condition que les pratiques de gestion de projet soient soutenues et développées.

Le fait d’avoir une vision portefeuille de ses projets permet de rationaliser les décisions sur l’ensemble des projets. Ceci ne fonctionnera qu’au sein d’une même organisation ou sur un même référentiel.

Les trois principales raisons de sa mise en place sont :

  • Rentabiliser les investissements et augmenter le ROI des projets.
  • Normaliser les pratiques de gestion de projet.
  • Faciliter la gestion du portefeuille de projets.